O fundador e CEO da Unbabel, Vasco Pedro, tem o tipo de percurso que forma um bom currículo de empreendedor. Começou a programar aos 6 anos no velho Spectrum onde tantos se iniciaram, sempre se interessou por linguística e programação, que são as duas áreas de fusão da startup que hoje lidera, e teve durante 10 anos um percurso académico em que explorou novas áreas de conhecimento, parte dos quais nos Estados Unidos. Antes da Unbabel, fundou duas startups, o que lhe permitiu ter convicções fundamentadas sobre as dinâmicas de equipas e o papel da liderança.
"A Unbabel tenta resolver o problema de linguagem que as empresas enfrentam quando expandem para mercados novos", sumariza ao apresentar a startup. "E a maneira como resolvemos isso é bastante inovadora. O nosso sistema diferencia-se porque é híbrido, temos uma parte muito forte de inteligência artificial e temos uma parte humana".
Foi com esta premissa que, em 2013, a Unbabel foi lançada, tendo despertado o entusiasmo de vários investidores logo no arranque, ao mesmo tempo em que a startup era selecionada para a aceleradora YCombinator. Proposta que acabaram por aceitar numa decisão que hoje reconhecem como acertada. Durante três meses, em São Francisco as premissas e o modelo de negócio da Unbabel foram postos à prova com uma fasquia elevada.
"Se vocês estão aqui é porque acreditamos que conseguem fazer uma coisa que seja grande no mundo, é esse o objetivo". São estas as palavras de Paul Graham, fundador do YCombinator, que Vasco Pedro recorda.
Na primeira semana, fizeram os primeiros 20 dólares de receita e a métrica definida pela aceleradora era que, a partir daí, teriam de crescer 7% a cada semana. Parece fácil, mas rapidamente se torna mais difícil. "O problema é que quando nos focamos, no início vamos ter um crescimento de 1000 por cento e rapidamente se torna difícil, que é a parte interessante".
Saíram do YCombinator a faturar 150 mil dólares.
Para Vasco Pedro, ganhar este músculo é decisivo na etapa de arranque de uma startup em que, defende, os fundadores devem estar diretamente envolvidos no processo de venda.
"Até haver o product market fit, os fundadores é que têm de fazer as vendas. Porque é preciso uma flexibilidade mental muito grande para adaptar e um ciclo de feedback muito curto para receber o feedback dos clientes e perceber o impacto que tem no produto. E é preciso um conhecimento grande do produto e do problema".
O crescimento da Unbabel nos primeiros anos não representou idêntico nível de sucesso. E foi essa ausência de correlação que levou a empresa a rever a sua estratégia numa decisão que iria alterar a forma como abordavam o mercado.
"Quando começámos a olhar para dados concretos, a imagem começou a ser mais nítida. Havia um cohort em que o produto estava a retirar imenso valor e o resto não estava. Falámos com a equipa e vimos que a dor de cabeça que o resto dos clientes estava a criar era enorme".
A decisão passou por focar esforços num mercado em concreto, o do customer service, o que, na prática, implicava desistir de um conjunto significativo de clientes com peso na faturação mas com impacto negativo em termos de estratégia e alocação de recursos.
"É difícil decidir que vamos deixar de dar suporte a clientes, mas ao mesmo tempo também nos parecia lógico", relata o CEO da Unbabel.
"Como é que se toma a decisão? Como qualquer decisão, decidindo. É nestes momentos que é preciso haver um CEO, ter alguém a dizer é isto que vamos fazer. Cada dia que não tomarmos a decisão estamos a tornar mais complicado o nosso futuro, por isso quanto mais rápido melhor".
A Unbabel já levantou mais de 90 milhões de dólares em investimento e emprega hoje mais de 500 pessoas. Presta serviço a mais de 500 mil clientes.
Em 2022, o objetivo é fechar o ano com receitas perto dos 50 milhões de dólares numa altura em que a empresa volta a afinar a estratégia de mercado, de forma a ter o posicionamento que lhe permita crescer.
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