"O Paradoxo do Desempenho". Ficar preso a hábitos no trabalho pode ser negativo e causar desgaste

Capítulo 1

O paradoxo do desempenho

GRANDE IDEIA Embora pareça contraintuitivo, executar constantemente retarda o nosso desempenho. Com frequência, a via para o sucesso não é em linha reta.

Anjali sentia as mãos ficarem transpiradas de cada vez que a sua gestora, Salma, lhe perguntava: «Posso fazer uma sugestão?»

«Não!», era o que lhe apetecia gritar. «Já estou a trabalhar o mais arduamente que consigo!»

Com efeito, estava e, desde que entrara para a empresa, recebera feedback positivo tanto dos gestores como dos seus subordinados diretos.

Contudo, Anjali nunca tivera uma gestora que fosse tão franca sobre as áreas em que ela podia melhorar — e, normalmente, tratava-se das componentes logísticas do seu trabalho, às quais raramente tinha tempo para prestar atenção. Anjali considerava-se uma pessoa atenta e prática, que punha sempre os clientes em primeiro lugar, e, se tivesse de escolher entre atender o telefonema de um cliente e atualizar a base de dados da empresa, escolheria sempre atender o telefonema.

Falar com Salma fazia Anjali sentir-se novamente uma criança, como se não conseguisse fazer a coisa certa.

Da vez seguinte que Salma proferiu a temida palavra começada pela letra «s» — sugestão — e começou a dizer a Anjali como poderia fazer as coisas de maneira diferente, esta não conseguiu conter-se. «Já estou a trabalhar o mais esforçadamente que consigo!»

Depois de uma breve mas dolorosa pausa, Salma esboçou um sorriso.

«Anjali, ninguém quer que trabalhe mais esforçadamente. O que queremos é determinar de que modo podemos tornar as coisas mais fáceis para si.»

Anjali nunca encarara o feedback dessa maneira — partira do princípio de que era um aviso velado de que o seu emprego estava em risco.

Quando o telefone tocava, Gino Barbaro apressava-se sempre a atender. Se visse um barista ou um empregado de mesa levar a mão ao telefone, mandava-os embora — afinal, tratava-se do restaurante dele, da sua reputação, do seu nome. No Gino’s Trattoria, se quisesse alguma coisa bem-feita, tinha de ser ele a fazê-la.

Era assim que Gino abordava quase tudo no restaurante. Todos os dias, a sua mente saltava de tarefa em tarefa, pensando no que era necessário fazer a seguir — receber encomendas pelo telefone, gerir o pessoal da cozinha, encomendar produtos e ingredientes, limpar, estar a par das transações financeiras, fechar o estabelecimento.

Gino não confiava em ninguém para executar essas atividades tão bem quanto ele e não tinha tempo para formar o pessoal.

Durante a recessão de 2008, o restaurante começou a perder dinheiro. Gino reagiu dedicando mais horas ao estabelecimento, para se certificar de que tudo era executado «na perfeição», mas não tardou a dar-se conta de que não era suficiente para manter o restaurante a funcionar. Depois de doze anos a trabalhar 70 horas por semana, Gino estava exausto e não conseguia conceber trabalhar ainda mais arduamente para cortar custos ou promover o restaurante de maneira a sair do buraco em que se encontrava — o dia não tinha horas suficientes para parar e pensar no que fazer de maneira diferente. Algo tinha de mudar.

Tinha de haver uma maneira de gerir o restaurante sem que isso o deixasse a sentir-se miserável, sem tempo e a sofrer de burnout.

Douglas Franco foi contactado pela Enfoca, empresa de investimento peruana, para mudar a trajetória da sua nova aquisição, a Visiva, uma empresa de ensino superior sediada em Lima que oferece cursos para adultos. A empresa de investimento pensava que uma mu- dança ao nível da liderança permitiria que a Visiva crescesse mais depressa.

Quando entrou para a empresa como CEO, Douglas observou que os seus novos colegas — especialmente aqueles que pertenciam à equipa executiva — pareciam acreditar que já estavam a otimizar a empresa. Douglas ficou preocupado com a possibilidade de essa atitude estar a estagnar a empresa e a impedir a equipa de experimentar novas ideias.

Para acelerar o crescimento, a Visiva teria de encontrar novas maneiras de fazer as coisas.

Sentindo-se frustrado e sob pressão para conseguir retorno para os seus investidores, Douglas tentou incentivar os novos colegas a terem um pensamento crítico sobre oportunidades de melhoramento. Contudo, a frustração que sentia deparou com resistência. Os membros da sua equipa fizeram finca-pé e continuaram a tentar provar que tinham razão, em vez de melhorarem.

Depois, quando a pandemia de covid-19 começou, as inscrições de alunos caíram a pique, e os lucros desabaram.

Não fora assim que Douglas imaginara esta nova etapa. Tinha de encontrar maneira de conseguir que a sua equipa parasse de tentar impressioná-lo e começasse a trabalhar com ele no sentido de encontrarem novas soluções — e o tempo estava a correr.

Voltaremos adiante à Anjali, ao Gino e ao Douglas, mas, agora que o leitor já conhece um pouco das suas dificuldades, deixe-me falar-lhe das minhas.

No início da minha carreira, era o mais novo profissional de investimento do Grupo Sprout — na altura uma das mais antigas e maiores empresas de capital de risco do mundo. Adorava estar exposto a diferentes equipas executivas, setores e empresas na van- guarda da inovação e tinha a empolgante oportunidade de fazer par- te de conselhos de administração a par de investidores e operadores muito mais experientes e conhecedores.

Contudo, quando penso nessa época, aquilo que recordo mais intensamente é a incrível pressão que sentia para desempenhar.

Era frequente participarmos em reuniões onde ouvíamos as equipas de startups apresentar propostas sobre os seus negócios. Quando os empreendedores saíam da sala, cada um de nós expressava a sua opinião sobre a oportunidade. Enquanto profissional muito novo e em início de carreira, não sabia o suficiente para ter uma convicção forte sobre se um investimento era ou não atraente, mas fingia que sabia.

Enquanto os meus colegas partilhavam as suas opiniões, eu tentava decidir o que devia defender. Quando chegava a minha vez, não expressava os meus pensamentos contraditórios e as minhas inseguranças, de maneira a dar a entender que todo o meu raciocínio apontava numa direção e que tinha extrema confiança na recomendação que estava a fazer. Escolhia um lado — fazer as devidas diligências ou recusar a oportunidade, investir ou não — e defendia-o com empenho.

Tinha noção de que, por não partilhar algumas das minhas opiniões, estava a reter questões e perspetivas que nos podiam ter ajudado a aprofundar e tomar melhores decisões. Isto provocava-me ansiedade, porque queria ajudar a nossa equipa, mas estava ma- nietado pela minha crença de que precisava de parecer conhecedor, resoluto e confiante nas minhas opiniões.

Depois de anos a repetir isto, tornei-me muito bom a fingir que sabia o que estava a fazer, mas, por dentro, sentia-me desonesto e falso. Estava constantemente a fingir.

Com o tempo, o stress crónico provocado por estes sentimentos começou a afetar fisicamente o meu corpo. Sob pressão constante, mantinha os músculos contraídos, de tal modo que, a dada altura, estes perderam a capacidade de descontrair. Descobri que os músculos são maleáveis, para o bem e para o mal! Os meus tornaram-se mais pequenos e mais duros, impedindo o sangue de penetrar neles e de lhes fornecer os nutrientes necessários para que funcionassem e sarassem corretamente.

Tornou-se doloroso usar as mãos — para escrever, usar o rato, conduzir, abrir portas e até escovar os dentes. Depois de consultar inúmeros especialistas, finalmente foi-me diagnosticada uma lesão por esforços repetitivos chamada síndrome da dor miofascial.

Com o passar do tempo, a lesão agravou-se. Conheci pessoas que sofriam da mesma doença e que já não podiam usar as mãos durante mais de dez minutos por dia, e isso aterrorizava-me.

Estava determinado a fazer tudo o que pudesse para me curar.

Contudo, suspeitava que aquilo que tinha de mudar era mais do que apenas a minha postura.

BLOQUEADOS NO DESEMPENHO CRÓNICO

Embora as histórias sejam diferentes, eu, o Gino, a Anjali e os colegas do Douglas sofríamos todos da mesma doença, a que dou o nome de desempenho crónico: a tentativa constante de fazer todas as tarefas o mais perfeitamente que se consegue e, se possível, melhor ainda.

Talvez algumas partes das nossas histórias lhe pareçam familiares?

Está sempre a apressar-se a riscar tarefas de uma lista?

Passa a maior parte do tempo focado em fazer as coisas da maneira certa?

Abafa as suas incertezas, impressões ou dúvidas, para tentar dar a impressão de que sabe sempre o que está a fazer?

Prefere caminhar sobre brasas a receber retorno?

Tudo isto são sinais de desempenho crónico. Embora possa parecer que fazer as coisas da maneira mais perfeita possível é um objetivo razoável, ou que parecer resoluto é uma estratégia de carreira inteligente, estes hábitos podem ter um efeito devastador ao nível das nossas competências, confiança, empregos e vidas pessoais.

O desempenho crónico pode ser a razão pela qual está a sentir-se estagnado em alguma área da sua vida. É possível que trabalhe mais horas ou que aplique mais esforço nas tarefas e, no entanto, parece nunca avançar. A vida parece um jogo da apanhada interminável. É isso o desempenho crónico: aplicar mais energia às tarefas e aos problemas e, no entanto, manter o nível de eficácia.

APRESENTO-LHE O PARADOXO

A maior parte de nós passa os dias a presumir que, para termos su- cesso, simplesmente temos de trabalhar afincadamente para fazer as coisas. Foi isso que ouvimos durante toda a vida. Então, qual é o problema? O trabalho árduo não leva a um melhor desempenho? A resposta é algo a que dou o nome de paradoxo do desempenho.

Talvez o leitor seja um profissional atarefado que está a tentar aprender uma nova competência difícil, como fazer apresentações excecionais, motivar os colegas ou resolver conflitos, e, no entanto, por mais que se esforce, não parece estar a melhorar.

Ou pode ser um líder cuja equipa alcança os mesmos resultados mês após mês, apesar de ter a certeza de que estão todos a trabalhar arduamente.

Ou talvez, simplesmente, gostasse de aprofundar as suas relações com familiares, amigos ou colegas, mas as conversas continuam a ser superficiais.

O paradoxo do desempenho é o fenómeno contraintuitivo de que, se estivermos constantemente a desempenhar, o nosso desempenho sofre. Independentemente de quão arduamente trabalhamos, se apenas fazemos as coisas o melhor que sabemos, tentando minimizar os erros, ficamos presos nos níveis atuais de compreensão, competência e eficácia. Para elevar o nosso desempenho, temos de fazer algo mais do que apenas desempenhar. É isso o paradoxo.

A verdade é que, para melhorar a nossa produtividade, não nos podemos focar apenas em produzir. Se apenas fizermos, fizermos e fizermos, acabamos por fazer menos.

Com demasiada frequência, o paradoxo do desempenho leva-nos a passar mais tempo a desempenhar, o que só conduz à estagnação. Ficamos bloqueados numa roda de hámster no trabalho, nas relações, na saúde, nos passatempos e em todos os aspetos da vida. Podemos ter a sensação de que estamos a fazer o nosso melhor, quando na verdade estamos a perder a oportunidade de descobrir melhores maneiras de criar, estabelecer ligações, liderar e viver.

Porque é que este paradoxo inibe tantos de nós?

Fazer mais o que conhecemos é uma reação aparentemente lógica quando nos sentimos pressionados, assoberbados e atolados. Pensamos que a solução é simplesmente trabalhar mais e mais de- pressa, mas a maneira de melhorar os resultados não é passando mais tempo a executar. É fazendo outra coisa que seja muito mais gratificante e, em última análise, mais produtiva.

Compreender este paradoxo e como ultrapassá-lo é o tema deste livro. Vamos explorar quão generalizado é o desempenho crónico, e mostrar-lhe-ei de que modo indivíduos, equipas e organizações se podem libertar. É essencial para sobreviver e prosperar no século XXI e para além dele.

OS AGUEIROS DA VIDA

Quando o mundo estava a reabrir depois da pandemia de covid-19, participei num workshop de fim de semana na academia Modern Elder Academy, conhecida como «a primeira escola do mundo de sabedoria para a meia-idade», onde o meu mentor, Chip Conley, estava a ministrar algumas sessões.

As lições eram enriquecedoras. Os meus colegas eram inteligentes e solidários. As instalações da academia, em El Pescadero, no México, eram fantásticas, e a comida, deliciosa. Tudo era uma maravilha, exceto uma coisa.

Apesar de o campus se situar numa praia lindíssima, foi-nos dito para não nadarmos no mar por causa das correntes perigosamente fortes.

Cresci na Venezuela, a 45 minutos da praia, e adoro nadar no mar. Portanto, em El Pescadero, senti-me como se tivesse sido colocado diante de uma mesa cheia de chocolate gourmet e me tivessem dito que não podia comê-lo.

Tinha praticamente a certeza de que, se ignorasse os avisos e fosse nadar, não teria problemas. Contudo, não queria cometer um erro de cálculo e afogar-me ou, pior ainda, ser aquela pessoa que ignorou os avisos, teve de ser salva e pôs os outros em perigo.

Consequentemente, fiquei aliviado quando me falaram da Playa Cerritos, uma praia pública a cerca de um quilómetro e meio da academia onde era seguro nadar. De manhã, acordei cedo para dar uma corrida até à praia pública e regressar a tempo de assistir ao workshop desse dia.

Quando cheguei à praia, pareceu-me paradisíaca. Depois de correr um pouco, mergulhei no mar.

A rebentação era forte, mas sabia o que fazer — mergulhar para o fundo arenoso e deixar a onda passar, para depois voltar à superfície e continuar a nadar para longe da praia. Depois de deixar a rebentação para trás, o mar estava calmo.

Pus-me a boiar, desfrutando da sensação de ser embalado pelas ondas. Senti-me presente e em paz, grato pela vida e pela natureza. Era tudo o que esperara.

Depois, levantei a cabeça e descobri que estava muito longe da praia. Uma corrente forte devia ter-me afastado da costa. Ainda era muito cedo, e a praia estava deserta. Estava completamente sozinho.

Nada bom.

Subitamente, o meu objetivo mudou. Passei de querer fazer um pouco de exercício, aproveitar o mar e desfrutar da vida para me concentrar num único objetivo abrangente: voltar para terra — vivo.

Comecei a nadar de volta à praia. Passados uns minutos, parei para ver o progresso que fizera e dei-me conta de que quase não me mexera. Em vez disso, o agueiro estava a puxar-me mais para o mar.

Todos os anos, só nos Estados Unidos, mais de cem pessoas afogam-se em agueiros. Se formos apanhados num agueiro, como me aconteceu, o nosso sistema nervoso pode entrar em modo de luta ou fuga. Como não há maneira de fugir, lutamos. Dizemos a nós mesmos para nos esforçarmos e darmos o máximo para tentar derrotar o oceano.

Mas continuarmos a lutar — mesmo lutando cada vez mais depressa — não é a melhor maneira de chegarmos ao destino.

Para regressar à praia, eu precisava de aprender enquanto fazia. Não podia limitar-me a fazer e simplesmente nadar em linha reta em direção à praia. Necessitava de aprender qual era a via que podia levar-me à praia — e precisava de o fazer sob pressão.

Dei uma volta de quase 90 graus e comecei a nadar paralelamente à costa. Inicialmente, o agueiro arrastou-me mais para fora, mas, passado um bocado, a corrente pareceu diminuir, portanto, continuei, nadando sem parar e virando gradualmente em direção à praia. Quando comecei a ficar cansado, pus-me a nadar de costas para dar descanso aos músculos exauridos. A dada altura, senti as ondas começarem a formar-se à minha frente — estava mais perto da praia. Recomecei a nadar de bruços, em linha reta para a praia, e acelerei o ritmo.

Quando passei a rebentação, respirei fundo e deixei que uma grande onda me levasse aos trambolhões para terra. Finalmente, quando a onda parou de me arrastar, deixei-me cair na areia, tonto e exausto, mas em segurança.

O PARADOXO DO DESEMPENHO

Mesmo que nunca tenha sido apanhado num agueiro no mar, certamente já ficou preso nos agueiros da vida. São invisíveis e omnipresentes. É frequente darmos por nós em situações em que avançar com tudo o que temos não tem o efeito desejado. Estou a falar dos momentos em que simplesmente fazer mais do mesmo nos impede de descobrir melhores maneiras de fazer progressos em direção aos nossos objetivos.

Quando recusarmo-nos a aprender a delegar significa perdermos a oportunidade de crescermos como líderes e alcançarmos mais.

Quando continuarmos a tocar uma canção da mesma maneira nos impede de aprendermos a tocá-la de maneira mais bonita.

Quando optamos por executar aquilo que já sabemos, em detrimento de explorarmos para lá dos nossos limites.

Ao mesmo tempo, precisamos de executar para fazer as coisas: o Gino tinha de continuar a aceitar encomendas e a empratar refeições para manter a pizaria aberta; eu tive de usar todas as minhas competências de natação no mar e de me manter concentrado em chegar à praia para sobreviver ao agueiro.

Para prosperarmos no mundo complexo e em rápida mudança de hoje, temos de equilibrar e integrar o desempenho e a aprendizagem.

Imaginemos situações que não constituem uma ameaça à vida. Pode pensar que a melhor maneira de melhorar ao nível da escrita ou da cozinha é simplesmente escrever mais palavras todos os dias ou cozinhar uma deliciosa refeição de três pratos todas as noites — contudo, isso não é verdade.

É esse o paradoxo.

Se nos concentrarmos apenas em executar a atividade, as nossas competências estagnam e corremos o risco de nos tornarmos irrelevantes ou pior.

Enganados pelo paradoxo do desempenho, é frequente que redobremos esforços em fazer mais do mesmo, em vez de enfrentarmos desafios, solicitarmos retorno e analisarmos as surpresas e deslizes de maneira a aprender com eles. Para um autor, isso pode significar pedir críticas ao manuscrito. Para um cozinheiro, envolverá fazer experiências com ingredientes da culinária de outro país. Para todos nós, significa procurarmos aquilo que não sabemos, em vez de nos concentrarmos apenas no que dominamos.

Para prosperarmos, temos de recuperar a curiosidade e os hábitos de aprendizagem que todos tínhamos enquanto crianças, antes de a escola nos ensinar a concentrarmo-nos no desempenho. Isto abre possibilidades ilimitadas para aquilo que podemos fazer e para quem nos podemos tornar, preparando-nos para crescer profissionalmente à medida que as responsabilidades evoluem, que o mundo muda e que surgem novos desafios e oportunidades.

BLOQUEADOS NO MESMO SÍTIO

Quando as equipas e as organizações ficam bloqueadas pelo paradoxo do desempenho, as consequências são nefastas. Muitas debatem-se ou falham porque continuam a lutar contra a corrente, avançando às cegas, concentradas na execução, sem desenvolver o hábito de procurar novas ideias e estratégias.

Quando as reuniões servem apenas como meio para distribuir tarefas e não têm estruturas para gerar perguntas ou partilhar lições aprendidas, as nossas equipas perdem a oportunidade de descobrir e ampliar melhores maneiras de trabalhar.

Quando os objetivos se concentram apenas no desempenho, como recrutar novos clientes ou escrever linhas de código, e não na aprendizagem, como a aquisição de novas competências de vendas ou técnicas de integração de software, involuntariamente levam as pessoas a ficar bloqueadas no desempenho crónico.

Quando as empresas cedem à pressão de normalizar excessivamente os processos e dizem aos funcionários que há apenas uma maneira certa de fazer as coisas, abrem a porta para que a concorrência as ultrapasse. É assim que as empresas se tornam irrelevantes.

É frequente estes hábitos problemáticos serem implementados em resposta ao crescimento. À medida que o número de funcionários aumenta, os líderes têm tendência para reverter para as ideias de gestão tradicionais que surgiram durante a Revolução Industrial, quando a principal preocupação era fabricar produtos o mais barato possível. Hoje em dia, os principais desafios na economia de serviços em rápida mudança são identificar necessidades não colmatadas, impulsionar a inovação e personalizar os serviços.

Quando as organizações cedem a tentações de mandar e controlar, os funcionários que fazem perguntas — que admitem prontamente que não têm todas as respostas — começam a ser vistos como intrusivos, lentos e difíceis. As pessoas principiam a sentir que não é seguro partilhar opiniões, solicitar retorno ou fazer experiências. Ninguém quer pôr em risco o seu estatuto social e, possivelmente, prejudicar a carreira, portanto, estas pessoas aprendem a ficar caladas.

Os gestores começam a retratar-se como sendo infalíveis, mas a verdade é que isso prejudica o seu crescimento, o que, ironicamente ameaça o desempenho das suas equipas e organizações. A obsessão da direção pelo desempenho perfeito inibe o verdadeiro crescimento — até o crescimento financeiro.

A realidade é que as organizações que conseguem mudar o foco da execução pura para a incorporação da aprendizagem tornam-se mais bem equipadas para ter um desempenho superior ao de outras.